6.Управление проектами в строительстве — технология и

6. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РІ СССРР��СРРСССРІР в СРСРРРРРіР��С Р��РР�� СР��РРСРСР��С? 194 РРРІРРРРїРССРєР��Р РїСРРРєС 194 РРСРІР��СРРС РРРґРРС СССРР��СРРСРРРіР РїСРРРєСР 195 ВРРРРРССС РР РґРРСРіР��В 195 РР��СРСРСССР 196 5.1. РСРСРєР��Р РРРРС РРСРРґРРРРіР��Р�� РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� в Р��СРєССССРІР, РРСРєР, СРРРСРР РСРРС СР��ССРРР (РР��РРРРіР��СРСРєРС, СРСР��РРСРРС, РїСРР��РРІРРґССРІРРРРС, Р��РСРСВРРСР��РРРРС) РІ РїСРСРССР СРІРРРіР СССРССРІРРІРРР��С РїСРСРСРїРРІРРС РРїСРРґРРРРВРСР Р��РРРРРРР��С, СРІСРРРРСР С РІРРСРР��РР�� Р�� РІРСССРРРР��РР�� СРРєСРСРРР��. РРРіРРґРС, РєРРіРґР ССРїРСРРССС РєРРРїРРР��Р�� РІР РРРРіРР РРїСРРґРРСРССС СРР, РРСРєРРСРєР РСРіРРР��РРСР��С РР РР��РРРСР СРРСРІРСССРІСРС РССССР Р��РРРРСССР��РВСС ССРРРІР��СР, РРРРСРРґР��РС РРСРРґС Р�� ССРРґССРІР, РєРСРССР РїРРРІРРССС РССВСРССРІРССС СРРєР��Р Р��РРРРРРР��С СРРРРРРїСРРІРРРРР. РСРРРєС РєРРє РСРРРС СРСРР СРРРР��РРСР��Р�� Р��РРРРРРР��Р РїСРРґРїРРРРіРРС, ССР ССР�� Р��РРРРРРР��С РґРРРРС РССС СРРРР��РРРІРРС РІ СРРРєРС РРїСРРґРРРРРСС РРіСРВРР��СРРР��Р РїР ССРРєРР, ССРР��РРССР�� Р�� РєРСРССРІС. РРРР��СР��Р ССР��С РРіСРРР��СРРР��Р РїСРРґССРІРСРС СРїРСР��РРСРСР ССРРРРІРРР��С Рє РРСРРґРР СРїСРРІРРРР��С, РІ СРССРРВССР�� ССРРРРІРРР��Р Р РєРРСРРССРСР��Р�� РїРРРРРРСР��Р Р�� РСРІРСССРІРРРРССР�� РР РІРСС РїСРРРєС РІ СРРРР РІ ССРєРС РРґРРРіР СРРРРІРРєР в РСРєРРІРРґР��СРРС РїСРРРєСР Р�� СРРРґРРР��Р�� РєРРРРРґС РїСРРРєСР, РСССРРґРРРРР РР РІСРРС Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєВСР РС РїРРґСРРРґРРРРР��Р РєРРРїРРР��Р��. Красота и Здоровье

Процессы Рё соответствующий РёРј набор процедур управлеР

РСРСРССС Р�� СРРСРІРСССРІСССР��Р Р��Р РРРРС РїСРСРРґСС СРїСРРІРРРР��С РїСРВРРєСРРР�� РґРС РґРРСРІРССРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С РРР РІСРіРСРґСС РґРССРСРСРР ССРВРґР��СР��РРРСРР��: РРРїССРє РїСРРРєСР в РРїСРРґРРРРР��Р РРСРРР СРРРС, СРСРР��СРРІРРР��Р РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС РїСРРРєСР, РРїСРРґРРРРР��Р РСРРРІРСС ССРРїРРІ РїСРРРєСР, СРСРР��СРРІРРР��Р РєРРРРРґРСРР-СРССССРРРіР РїРРРР, РїРРРР��СРРІРРР��Р РєРРССРРС Р�� РССРСРРССР��. РСРРС РїРРґССРґСР��РєР Р�� РРРєРССРРР��Р РєРРССРРєСР (РґРС СРРРС, РР РІСВРїРРРРРР��Р РєРСРССС РїСР��РІРРРєРРССС ССРСРРРСС РєРРРїРРР��С) в СРСВРР��СРРІРРР��Р РРРїСРСР РР РїСРРІРРґРРР��Р СРРРС, РРРРР��Р РїСРРґРРРРРР��Р Р�� РІСРРС РїРРґССРґСР��РєР, РїРРґРіРСРРІРєР, СРРіРРСРРІРРР��Р Р�� ССРІРСРРґРРР��Р РєРРССРРєСР. РРРР��СРСР��РРі Р�� РРРРР��Р Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ в СРРС Р��РСРСРРВСР��Р�� Р�� СРСРР��СРРІРРР��Р РССРСРРІ РїР РРСРРРР РІСРїРРРРРРСС СРРРС РІ РРСССРРСРРР РІССРРРРР��Р�� Р�� РІ РїСРСРРСРС Рє РРСРРС РРСРРС СРРРС, РїР СРССРРґРРІРРР��С СР��РРРСРРІСС ССРРґССРІ, РїР РСРєРРРРРР��СР РїР ССРВРєРР Р�� РСРґРРСС РС РїРРРРРІ. РРїСРРІРРРР��Р РСРєРРРРРР��СРР�� в РРРРР��Р, РРРР��СРСР��РРі Р�� РїСР��РССР��Р СРСРРР��Р РїР СР��СРєРР, РїСРРРРРРР Р�� Р��РРРРРРР��СР РІ РїСРРРєСРС. РРРІРССРРР��Р РїСРРРєСР в РРРРР��Р СРРСРССРСРРІ РїСРРРєСР, СРССРСРР��СРВРІРРР��Р СРРРСР��С РіССРїРї Р�� РРґРР��РР��СССРСР��РІРРР РРРІРССРРР��Р РїСРРРєСР. 2.4. РРїСРРІРРРР��Р РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ РР ССРРСРїРССРРР РїСРРґРїСР��ССР��Р�� РРР РСРРРєСС ССРРСРїРССРРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С РРР РРССРРСРРССС ССРРСРїРССРРРіР РїСРРґРїСР��ССР��С РРР, РІСРїРРРСРРРС РІ РїСРРРєСВРРР СРСРР, РРРРС РССС СРІРРґРРР Рє РРСРєРРСРєР��Р РСРРРІРСР РєРСРРіРСР��СР РїСРРРєСРРІ: в РєРРСРРСР��РРіРРІСР РїСРРРєС в СРРСРРРСРєР РєРРСРРїСР��Р, РРСРРґР��Рє, РСРіРВРР��РРСР��РРРР-СРСРїРССРґР��СРРСРСС Р�� РРСРРСР��РІРР-РРСРРґР��СРСРєР��С РґРВРєСРРРСРРІ, СРРРР��РРСР��С РСРіРРР��РРСР��РРРР-ССССРєСССРСС Р��РРРРРРР��Р; РР-РїСРРРєС в СРРСРРРСРєР Р�� РІРРРґСРРР��Р Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРР (Р��РССРССССРєСССР, РРРССРґРРІРРР��Р, РїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р); СССРР��СРРСРСР РїСРРРєС в СССРР��СРРСССРІР, СРРєРРССССРєСР��С Р�� РєРРїР��ВСРРСРСР СРРРРС РРґРРР��Р Р�� СРРССРРРР��Р; РїСРРРєС СССРРРРІРєР�� Р�� РРРРРґРєР�� СРСРРРРРіР��СРСРєРРіР РРРССРґРРІРРР��С; ССРРРР-РРСРРРРІРСРРСРСР РїСРРРєС в РСРіРРР��РРСР��С Р�� РїСРРІРРґРРР��Р РРССРРР��С СРСССРґРР��РєРРІ. Производственное Оборудование

Наша врожденная боязнь Хаоса помогает объяснить, поче

РРСР РІСРРРґРРРРС РРСРРС РҐРРСР РїРРРРіРРС РРСССРР��СС, РїРСРРС Р��РССРСС ССР-РР��РР, РСРґССР�� СРРРРРєРР, РРССРРСРєР РїСРСР, СРР Р��РССРСС СР РР, РСРґССР�� РІРСРСРСР. РРРРСРґРС РР РІРСРСРСРР�� Р�� РґРССРР��, РІРїРСРІСР РСРїСРРІР��РІСР��РР��СС РїРРєРВСРСССС РР РСРРС, РС РРСРРґР��РСС РїРРґ РССРСРР��РІСР РІРїРСРСРРРР��РР, ССР РІРСРСРСР РРСССС РР ССРРСРєР РїРРССР��СС ССРРІРС, СРєРРСРєР РІСССРРІР��СС СРВРС РґССРРєРРР��. РРСР�� РїСРРєСР��СРСРєР�� РР��РєРРіРґР Р РїРРґРРРРР РР РґСРРСС. РРР�� СРєРСРР РїСРРґРїРСССС СРїРССС РІ СРРРі, РїРРєРСРСССС РІ СРРРіС, РїРРСРСРСССС СРРРіРР, РїРРССС РРіР. (РРСРРРСРРС СРРРєСР��С РІРСРСРРРіР СРРРРІРРєР РР СРРРі: СРСРСС РРРїРСРР, ССРРС РР СРїРССС.) РР СРєРРРРС РІРСРСРСР РїСРРґРїРСР��СРВСС РР РїРРґРСС РІ РїСРРґРРРС РІР��РґР��РРССР�� СРІРР��С РїРРґРРїРСРСС. РСРРґРїРРРРіРРВРРР СРР��РРРР��Р РґРССРСРСРР СР��РСРР, ССРРС РРР�� РІРРРСР Р��Р РіРССР��РР��СС РР РІССРРґР��РР��. РР РґРРСР РРґРСРРІРРС СРРРРРєС ССРРє Р��РР�� РґРІР С Р��РССССРєСРСРР, Р�� РРСР��РРРССС ВРРРССР��СР, С РР��РєРРР РССР��С!В1 1 РРРСР��РєРРРєР РР��РєРРР РССР��С - РРґРР Р��Р СРРСС РСССССС РСРРР��С РР��СР РІ СРєРСРССВРСС СРїССРєРС, РРРРРґРСРРСРР��СР СРСРРСР Р�� РРРРСР РРР��РРїР��РСРєР��С Р��РіС Р�� РРРРіРРєСРСВРРС РїРРРРґР��СРРСРР��СР СРРРїР��РРРСРРІ РР��СР. - РСР��РРС. РїРСРРІ. - РР��Р Р�� РРР, РРСР��РРССР��Р РР��СРРІР��РСР��ССС (1998) РРєРРСРєР СРР РІС СРССРРР��, ССР РєРРєРР-СР РРРІСР РРСРРґ РСРґРС РїСР��РРРРР РїРВСРРС, ССР ССР РРґР��РССРІРРРРС РІРРРРРРРССС ССРїРСС Рє РРССРєРРС ССРРєС, Р�� РСРР�� Рє ССРРєС РР ССРїРСС, РРРїСР��ССРРССРР РР РРРСРСССС? РРСРІСР ССРРї РїРСРРРР ССРРС РР ССРРІР��С РїРРґ РІРРїСРС Р��ССРРґ РїСРРґРїСР��ССР��С.

Возможно, поэтому РјС‹ склонны считать логику СЃРІРѕРёРј глаР

РРРРРРРР, РїРССРРС РС СРєРРРРС ССР��СРСС РРРіР��РєС СРІРР��Р РіРРРІРСР РССВРР��РР СРРСРСРРР��С РґР��СРїССРРІ. РС РРРРСР РїСРРґССРРІР��СС СРРС РР СРСРїРРР��РІСР РРСССРРРР��РР СРРССРІРРРРРС СРРРРРєС: ВРЇ РРРС, ССР СС СРСРСС РІРРРСР��РїРРґ, РР СРРСРС РІРРґС РР СРІРР РґРРС СРРРґРРР��С Р�� РР РРРРґРССРІР, Р Р��РРРРР ССР�� РґРСС РєРРРРРґРСС РїРРРІРРССС СРРР СРРСРРР РРР��РґРСС РїРРґРСРєР. РСРР�� СС РРРєРРїР��Р РСРРСС ССРРС Р��Р РґРРРРі РР РєРСРРРРСР СРССРРґС, СР РРРРСС РєСРїР��СС РІРРРСР��РїРРґ СРР.В Р РІРС РРРРС СРРВРґСРРРСС РР-РСРРС-РРРіР��СРСР-РСРІРС РІСРРґР: ВРР С СРСС РІРРРСР��РїРРґ! РССРР СРРСРС СРСС.В РРРРСРґРРР��С РєРСРСРРСРР РїСРРІРРРРСРРР��С ССРССС РІРСРР СР. РІ СРРРСР Bridges, 1991 [12], ССС. 30. РРРіРґР РС РРРіР��СРСРєР�� РСРіСРРРСР��ССРР РїРСРРРРС, РРґРР��Р Р��Р РїРРґСРРґРРІ СРІРСВРССС РїРСРСР��СРРРР��Р РїСРР��РССРССРІ РРРІРРіР РР��СР, Р��РРРРІРСССР��С РС РРРґРССРСВРєРРІ ССРСРРіР. РР РРРґСРРРСРСС: РєСР СРїРСРРССРІРРІРР РРСРРРРІРРР��С СССРССРІССВСРР СР��ССРСР��Р��? РСР СРРСРРІР СРїРСРРРРІ, РєРСРССР РС СРРСРС Р��СРїРРСРСРР РІ СРРРСР? РРРіСС РР�� ССР�� РСРґР�� РїСР��РССС РР РСРєРСРРРРР��Р РїРРїССРєР�� ССРРРСС СРВРєССР��Р СРРР��Р СРРРСС? РСР РєРРє РРРіСС. РР��РССР РСР��РґРРС (William Bridges) РІ РєРР��РіР ВManaging TransitionsВ (РРїСРРІРРРР��Р СРРРІР��СР��РР) СРРІРССРС РР��РєРВРіРґР РР РїСР��РР��РРСС РРРСРРР��Р РїСРРРРРіР РїССР��.1 РРРССР ССРРіР СРРРґСРС РІРСРїРВРІРСС РїСРРРР��Р РґРССР��РРРР��С, ССРРС СРїРСРРССРІРРІРСС РїРСРРРРРР. Косметика и Диета

Авторы употребляют слово intrapreneur, появившееся РІ англиР

РРІСРСС СРїРССРРРССС СРРРІР intrapreneur, РїРСРІР��РІСРРСС РІ РРРіРР��РСРєРР СРСРєР ССРРІРР��СРРСРР РРРґРРІРР. РРР РРСРРРРІРРР РС intra- Р�� ССРРССРСРєРРіР entrepreneur Р�� РРРРРРСРРС ССРєРРІРРґССРРіР СРСССРґРР��РєР РєРРРїРРР��Р��, РСРІРСРССРРіР РР РРРІСР РРСР��ВРРРР��С, РїСРРґРїСР��РР��РРРРСР РґРС СРРРґРРР��С РРРІСС РїСРРґСРєСРРІ. РССРіР��РР�� СРРРІРРР��, Р��РССРРїСРРРС - ССР РІРСССР��РєРСРїРСРСР��РІРСР РїСРРґРїСР��РР��РРСРРС. - РСР��РРС. РїРСРРІ. РСРґР Р��РґСР�� Р�� ССР РґРРРСС, С РІР РРРРіРР РРїСРРґРРСС СРРРССРССРРСРР. РСВРєРРІРРґССРІР РСРРРРРР, ССР РєРРРїРРР��Р�� РСРРР СРРРРІРРє, РРРРСРґРССР��Р РР РІСРРР�� РРРїСРРІРРРР��СРР��, РІ РєРСРССС РС СРРСРС РР СРРРСРРР, РСССРґР Р�� РРР�� РСРіРСС. РРС РРРґРСР - Р��РРїРСС, С РРСРРССС РІ РїРССРСРРРР РїРР��СРєР СРСРРВРРРіР��Р, РєРСРССР РРРіСС РРРРРіСР��СС РРР РІСРїРРРРРР��Р СРРРС. РРРєРС РґРРРВРРССС РґРРРРС РРРС РРРРР РїСРРґРРРСР РєРРРїРРР��Р��, РР РРРРР РїСРРґРРРСР РРРРС РїСРРРРРС РРРССР��С - Р��РСРСРРСР��РєР; РІРРґС РС СРСРСРР Р��РґРР�� РР��ВРєСР РР РСРєРРРССС, РРРРРІР��СР��РР РС РР Р��ССРСРР��РєР. РРІРР ССРїРС С РРїСРРґРВРСС Р��ССРРґС Р��Р РїРРСРС РґРС РєРРРїРРР��Р��. РРРє РСРґСР РєРРРїРРР��С - РРС СРРССВРІРРРРС. РР РРРРіР��С РСРґСС СРєССС СРРРРС Р��РССРРїСРРРСР. РРРґР РР��СС РРїРВРРРСС СРРєР��С РСРґРР Р�� РСРєСССС РІ РР��С ССР�� РІРРРРРРРССР��. - РРРРєР Р. РРСРС (Michael L. Mushet), ССРєРРІРРґР��СРРС РіССРїРїС СРСРРРРРіР��СРСРєР��С Р��ССРРРґРРІРРР��Р, Southern California Edison РР РіРРґС СРРРСС РІ ССРР РєРРРїРРР��Р�� С РїРРСРІРР РР СРРРР��СРСС РґРРРРРСССС, РР РР��СС РРґРР Р��Р РР��С СССРССРІРРІРРР РґР РРРРіР РїРСРІРРРР��С. Интернет Реклама

Лю¬ди обычно не остаются надолго на одном месте, а у ру

РСВРґР�� РРССРР РР РССРСССС РРРґРРРіР РР РРґРРР РРССР, Р С ССРєРРІРРґР��СРРС РїСРССР РРС РїРРґСРРґССР��С СССРРіРРІ РІРРРґРРССРІР��С, ССРРС Р��РРРРР��СС Р��С РїСР��СРРґС. РРВССРРС РСРґР��, РїСРСРРРСРРІСР��Р РР РІРС РєРРєРР-СР РІСРРС, РІ РєРРСР ССРРіР РїРСР��РРґР РСРґСС СРРєР��РР�� РР, РєРРє РІ РРСРРР. РСРР�� РРР�� Р��РРРСРРСРР РР РїРРґСРРґСС РґРС СРВРєРР СРРРСС, СР СРРєР��РР�� Р�� РССРСССС РРРІСРРіРґР. РСРРІР��РґРР, РїРР��СРє РїРРґСРРґССР��С РСРґРР РІ РРСРРР РїСРРРєСР Р��РРРС РїРСРІРССРРїРРВРРР РРРСРРР��Р. Р ССРСССС, РІС РР РґРРРРС РїРРРРСССС РїРРРРіРСССС РР СРССРР. РС РРРРСР ССРіСРСС РРРСР��РСС СРРС РІ РРРРСР РРРІСС РСРґРР Р��РР�� РСРРСР Р��РРССР��ССС СРСССРґРР��РєРРІ РґРС РРРІРР РєРРРРРґС. РСРР�� СРРє, РІРСР РРССРСССРІР РІ ССРР РРРРССР�� РІ РРРСР��СРРСРРР ССРРїРРР�� РРїСРРґРРР��С ССРїРС РїСРРґРїСР��ССР��С. РРРССР��РєРРІСР СРРРРІРРє СССРРРРІРРРРРР СРСРС РРРР РРСР��РРССР��Р ССРєРРІРРґР��СРРС, РІРїРСРІСР РїСРРІРРґССР��Р РРРРС РїРССРРРРР РІ РєРРРРРґС, РРРРС РєРР-ССР Р РїСР��РСР��РїРС РєРІРРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РРРРР. РРєРВРРР, ССР РРРСРС РРРР��РРСС СРРРРІРРєР РР РСРРРІРРР��Р�� РРіР РІРРСРРРіР РІР��РґР. РРґРВРРСРРС РІРРСРРССС РєРРРґР��РґРСР РІРРІСР РР РіРРІРСР��С Р СРР, ССР РР СРРРРС СРРРґРСС РїСРРґСРєС РРРРР РєРСРССРІРРРСР, СРР РґССРіРР РєРРРґР��РґРС, С РІР��РґС РРРІРСРСРСР. РСР РРСРР��РРІРССРР, РРґРРРєР, ССР СССРРРР, РРРССРС СРССС РСР��РРРє РїСР�� РРРРР РІСРРІРРР Р��РРР��СРР��Р РІРР��РРРР��РР Рє РІРРСРР��Р РСРРРРРРСССР РєРРРґР��РґРСР Р�� РРВРґРССРСРСРСР РІРР��РРРР��РР Рє РРіР СРїРСРРРРСССР. Цемент Оптом

Р

Р РїСР�� ССРР, РІРРРРРРР, РІС РР СРСР��СР СРРРСРСС РР РРРРРСРєСС РєРРРїРВРР��С, РґРС РєРСРСРР РІРїРРРР РССРССРІРРРР РРРР��СР��Р РСРСРРІРСРРСРСС Р�� СРР��ВРєРРСРСС СРРРСР��С РРСС. РРР РР РРРРР РССС СРїРСРР СРРРРССР��СС СРІРР��С РСРґРР РІ РїРРРРР РР��РРР�� РїСРВСССРРССРІР, СРїРСРРССРІСССРР РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СССРґР. РРРВРРРРРССС ССР СССРССРІСРС РїРСРРС, ССР РїСРСССРРССРІР, РїРСССРРРРРР РїР РіРРРВСРРСРРРС РїРРРС, РїРССР�� РІСРРіРґР РРРїРРРРРР РґР РїСРРґРРР, СРРє ССР РїРССРСРРР РїСР��СРРґР��ССС Р��СРєРСС РРССР РґРС РРРІСС РїСРРРєСРРІ. РСРР�� РІС ССРР��СР РІР РіРРРІР РРґВРРРіР Р��Р СРРєР��С РїСРРРєСРРІ Р�� РРССР РґРС РїСРРРєСР РСР РР РРРРґРРР, РРСРСР��СР СРІРР РІРРС РІР РІРРСРР��Р РР��С. РҐРРґРСРРССРІСРСР Р РїРСРРІРРґР РїСРРРєСРРР РіССРїРїС РР РїСРРґРРС РєРСРїРСРСР��РІРРРіР РРРРРР��СР. РРР РРРіСС РСРєРРРСС, РР РІРРґС РїРВСРєРРСРєС РІ РєРРРїРРР��Р�� РґРС РІРС РРС РїРРґСРРґССРРіР РРССР, РРРіСС Р�� РґРСС СРРіРРВСР��Р. РРРСР СРІРР��Р РСРґСР РРРґРРР��Р РРРСР�� Р�� РРССССРР��СС СРРССРІРРРРР СРРРСРР РїСРСССРРССРІР. РР РіССССР��СР, ССР СРР РРРРС РР РРєРРРСССС СРРєР��С РР РїРРССР��ВРєРРІСС РєРСРР��Р Р��РР�� РССРРєРРІ С РІРРСРІРСРРІРР РРСР��РІРєРР, РєРРє РІ РіРРРРІРРР РСР��ВСР. РСРР�� РІРР СРґРСССС РСРРРґРРІРСС РРРСРСРРРСР РґРР РєРРєРРіР-РР��РСРґС РРСРССВРІР Р��РР�� РґРР С ССРССРєРР, Р��Р РєРСРСРРіР РїРРССР��ССС РРРґРСРРіРР, РРРїРРІСРСР��РРР Р�� РїСРРєСРСРРР РїСР��ССРРР��СР РґРС РІРСР��С РСРґРР, - ССР Р, РРРСР��С, РІРСР�� РСРґР�� РСРґСС РїСР��СССРРРС РР СРРє, РєРРє РССРРСРСР СРСССРґРР��РєР�� РєРРРїРРР��Р��. Интернет Реклама

Белл снимает трубку на звонящем аппарате и вручает ее

РРРР СРР��РРРС СССРРєС РР РРІРРССРР РРїРїРСРСР Р�� РІСССРРС РР РРґРРРС Р��Р ССРССРР��РєРРІ РєРРР��СРСР. РРСРР РР ССРРґР��С РІ РґССРіРР РєРРРС РєРРРРСС Р�� РїСР��РР��РРРССС РСРСС РІ РР��РєСРСРР РїРСВРІРРіР РРїРїРСРСР: ВРРРР! РРРР! РРРС СРССРР? РРС, СРРССР��СР, С РїРРРРСССС РРРІРРРґРР РРіР РІРР��РРРР��РР. РРРїРСС С РРРіС РїСРРґРСС РРС ССР-РР��РСРґС, Р��РР�� СРґРВРРСС СРРє, ССРРС РР РРґРРРР��Р РРР РґРРРРі, Р��РР�� РРСРСР��СС РРіР РІ РґССРіСС СРРР��ВРіР��С, РІСР ССР СРіРРґРР!В РРРР��СРС СРРєР��СРРІРР. РС РїРРґРР��РРРСР ССРєС Р�� СРїСРСР��РІРРСР: ВР РРСРР РїРВРІСРСССС РРІРРРРє, РСРР�� РР СРРєРР РіСРРРєР��Р?В ВР, РІ ССРР Р�� РїСРРРССС РРРРРСРРР, - РСРІРСРРС Р��РРРСРСРСРРС. - РР РР РґРРС РІРР РРРґСРРСССС Р СРР, СРСР��СР РР�� РІС РСРІРСРСС РР РРІРРРРє. РРРІРРРР, СРР РІС РРРССС РІ ССРС РРРРРС, РРРІРРРР, РРСРєРРСРєР СРІРРСРРС, РІС РСРСР��СР РІСР, ССРВРС РСРІРСР��СС. РРСРРС ССР РїРРР��РРРСР, ССР РСРР�� РР РСРІРСР��СС, РР РСРґРС РРІРВРР��СС Р�� РРІРРР��СС. РС РїСРРґРРґР��Р РР��РРР��РСРґС СРРєР��С СССРє Р�� РРРїСРСР��Р РїСРРґРВРІРСС РРїРїРСРСС, РєРСРССР РРІРРСС РР��СС РРґР��РРРРґСВ. РРРР��СРС СРґРРСРССС РР СРРІРСРРР��Р, РР СРСРРР��Р РїСР��РР��РРРС РґРРІРРСРР РССССР. РРСРРР��Р РРґР��РРРіРРСРР: РІСРСРСР��СС ССРРіР РРСРґРСРР��РєР РР РґРІРСС. РРіР ССССРРССВРІР ССРРС СРРСССР��СРРСРР, ССР РСРР�� РС РїР ССРР-СР ССРїРССР�� РРіР СССРРРРІР��РР��, РСРґР�� РР СРРРіРР�� РС СРРРСРСС РІ РСР��СР.

4.2.Планирование работ по установке Этап планирования работ стадии установки совпадает с соответст

4.2. Планирование работ по установке Этап планирования работ стадии установки совпадает с соответствующим этапом стадии оценки возможности подключения. 4.3. Выполнение работ по установке Этап выполнения работ стадии оценки возможности подключения осуществляется на основании Оперативного календарного плана и предусматривает последовательное выполнение следующих действий (шагов). Шаг 1. Организация выезда ПГ к Заказчику МП согласует с Заказчиком время работы ПГ и выписывает наряд на выполнение работ, который передается ответственному исполнителю ПГ не позднее даты, предшествующей дню проведения работ. Шаг 2. Выполнение работ ПГ на территории Заказчика проводит необходимые работы по установке. Ответственный исполнитель ПГ закрывает наряд у представителя Заказчика. В случае невозможности проведения работ (отсутствие доступа на территорию, отсутствие контактных лиц и т. д.) бригадир ПГ обязан немедленно связаться с МП. Последний должен обеспечить возможность проведения работ либо сообщить о невозможности проведения работ РМ с целью немедленного внесения изменений в Оперативный календарный план. Шаг 3. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: уточненный прогноз затрат по проекту (ответственный МП); уточненный прогноз времени реализации проекта (ответственный - РМ); уточненный прогноз использования рабочего времени персонала (ответственный РМ). 4.4. Контроль работ по установке Контроль работ стадии установки совпадает с соответствующим этапом стадии оценки возможности подключения. 4.5. Завершение проекта Этап завершения работ стадии установки (и всего проекта) предусматривает выполнение следующих действий. Шаг 1. Согласование и утверждение технической документации МП организует согласование с Заказчиком и утверждение Технического отчета об установке. Шаг 2. Оформление управленческой документации РМ готовит Отчет об использовании ресурсов на стадии установки. Шаг 3. Формирование КПД Формируются значения следующих КПД или их составляющих: затраты на стадии установки (ответственный МП); время реализации стадии установки (ответственный РМ); использование рабочего времени персонала на стадии установки (ответственный РМ).

Границы проекта — стремление к расширению традиционных границ проекта и включению в зону ответствен

Границы проекта стремление к расширению традиционных границ проекта и включению в зону ответственности менеджера проекта целого ряда пред- и постпроектных работ. Кросс-культурная интеграция взаимодействие и наложение американского, европейских, австралийского и азиатских подходов к управлению проектами. Модели управления проектами взаимодействие и взаимопроникновение различных моделей управления проектами процессной, системной, организационно-деятельностной и развитие соответствующих стандартов. Смежные методологам широкое использование смежных управленческих методологий и технологий в практике менеджеров проектов. Модели зрелости настойчивые попытки стандартазации проектной деятельности компаний в форме моделей зрелости. Проектный офис и управление портфелями переход интереса к проектным офисам и управлению портфелями в чисто практическую плоскость. В данном разделе мы рассматриваем эти тенденции и комментируем их, опираясь на работы ведущих зарубежных и российских специалистов, опубликованные в последние годы в различных изданиях или представленные на международных и российских форумах, посвященных управлению проектами. Неопределенность в проекте Повышенное внимание к неопределенности в проекте и способам ее устранения или снижения, на наш взгляд, является ответом современного менеджмента проектов на первоочередные ожидания бизнеса. По крайней мере, мы неоднократно сталкивались именно с такой позицией высших руководителей и акционеров, которые рассматривают возможность появления подобных способов как важнейшее преимущество проектного подхода. Теоретической базой для развития этого подхода является институциональная экономика, называющая неопределенность главной причиной возникновения трансакционных издержек (один из основоположников этой теории Р. Коуз был удостоен Нобелевской премии по экономике). Источником неопределенности являются поведение участников проекта и их взаимоотношения: ограниченная рациональность, оппортунистическое поведение, специфичность активов (неравноправие позиций).

Коммивояжер вы¬сокомерно заявил, что тот аппарат стоит в полтора раза дороже и у него нет ни одной

Коммивояжер высокомерно заявил, что тот аппарат стоит в полтора раза дороже и у него нет ни одной дополнительной возможности. За эти лишние деньги, - добавил он, - вы получите только лучшее качество. Ваш рынок, ваши покупатели, ваши клиенты и руководители высшего звена никогда не встанут стеной за высокое качество. Выдающееся качество в контексте экономических расчетов ближнего прицела мало кому интересно. Когда участники команды живут культом качества, они всегда сдают продукт более высокого качества, чем требует рынок. Они могут делать это, лишь будучи защищенными от экономики ближнего прицела. И в долгосрочной перспективе это всегда оказывается выгодно. Людей пьянит качество, и они соревнуются сами с собой, чтобы сохранить его. Кен Орр называет культ качества песчинкой в устрице. Это фокус образования команды. Я признался ей в любви, когда женился на ней1 Некоторым это может показаться новостью, но человеческим существам время от времени требуется подтверждение, что они выбрали верное направление. Командам человеческих существ такое подтверждение тоже требуется. Обретение уверенности происходит из явления, которое психологи называют замыканием. Замыкание - это удовлетворение, получаемое в момент объединения частей целого воедино. Организациям тоже необходимы замыкания. Замыкание для организации - это успешное завершение запланированных работ плюс, возможно, периодические подтверждения правильности направления в ходе проекта (скажем, в моменты достижения промежуточных результатов или сдачи существенных фрагментов работы). Количество таких подтверждений для корпораций есть функция того, какова ставка в денежном выражении. Зачастую единственного замыкания в конце четырехлетнего проекта вполне достаточно для нужд организации. Сложность здесь в том, что организации гораздо меньше нуждаются в замыканиях, чем работающие в организациях люди. Перспектива четырех лет работы без единого удовлетворительного замыкания заставляет каждого участника группы думать: Я, может, умру раньше, чем этот проект закончится.

Изучая 32 346 компа¬ний по всему Свободному Миру, мы подтвердили практически идеальное обратное отн

Изучая 32 346 компаний по всему Свободному Миру, мы подтвердили практически идеальное обратное отношение между этими двумя показателями. Рис. 9.2. Эффект Демарко-Листера Вообразите наше волнение в процессе сбора данных. Мы испытывали то же, что, наверное, испытывал Ом, открывая свой закон. Вот так рождаются кандидаты на получение Нобелевских премий. Запомните, что именно в этой книге вы узнали: Плотность сотрудников (скажем, на 90 квадратных метров) обратно пропорциональна площади, выделенной каждому человекуо. Если вы не можете понять, почему это важно, подумайте о шуме. Шум прямо пропорционален плотности, поэтому, уполовинив площадь, приходящуюся на одного человека, мы увеличим уровень шума вдвое. Даже если вам удалось убедительно доказать, что программист способен работать на площади в 2,7 квадратных метра, не будучи безнадежно скованным своим рабочим местом, вы все-таки не сможете утверждать, что 2,7 квадратных метра - достаточная площадь. Уровень шума в клетках по 2,7 метра более чем в три раза превышает уровень шума в клетках по 9 квадратных метров. Такая разница в площадях может означать разницу между продуктом, полным дефектов, и продуктом, таковых не имеющим. Прятки Если офисная среда слишком раздражает людей, они начинают искать места, где можно спрятаться. Они бронируют конференц-залы, или отправляются в библиотеку, или идут пить кофе и не возвращаются. Нет, они вовсе не ходят на тайные свидания и не готовят политический переворот, они лишь прячутся, чтобы поработать. Это хорошая новость - вашим людям требуется удовлетворение от сделанной работы. Они на многое готовы ради этого. В кризисной ситуации они приложат все усилия, чтобы найти для работы нормальное место. Когда я учился в университете Брауна, мы знали, как успеть сделать все работы и пережить сессию - нужно найти тихое место, где можно комфортно работать. В университетской библиотеке были помещения для научной работы. И единственной уважительной причиной для перерыва могла стать только сирена пожарной тревоги в момент страшной усталости.

В этой главе рассматривались про¬цессы проведения проверки проекта и составления отчета

В этой главе рассматривались процессы проведения проверки проекта и составления отчета. Закрытие проекта и важность проведения индивидуальной оценки и оценки команды также были обсуждены. Основные моменты следующие: Лучше иметь произвольную систему проведения проверки. Следует избегать всяких неожиданностей. Аудит проектов (особенно текущих) необходимо проводить тщательным образом и учитывать реакцию людей. Проверка должна сосредоточиваться на вопросах, проблемах и успехах и не ссылаться на группы и отдельных рабошиков. Проверка проходит лучше, если аудиторская команда состоит из независимых от проекта людей. Отчеты о проверке должны быть доступны, и их следует использовать в работе. Проверка укрепляет организационную культуру и в значительной мере способствует постоянному усовершенствованию и обучению в организации. Закрытие проекта должно планироваться и проходить надлежащим образом независимо от типа закрытия. Определенные ключевые условия должны иметь место, чтобы помогать оценке команды и отдельных членов команды. Как индивидуальная, так и командная оценка должны проводиться, и обзор деятельности следует отделять от обзора оплаты или денежных вознаграждений. Конкурентные условия заставляют организации принимать метод непрерывного совершенствования и организационного обучения. Регулярное использование проверок проекта привело к серьезному улучшению управления проектом. Так как все больше членов организации учатся на ошибках и уроках проекта, а также изучают факторы, способствующие успеху, то совершенствуется и сам процесс управления проектами. Основным инструментом осуществления этих принципов является проверка проекта и отчет. Весьма вероятно, что использование проверок проекта значительно возрастет в будущем. Это соответствует выводам главы 15, где говорится, что в будущем все больше организаций будут следовать принципам непрерывного совершенствования и организационного обучения. Вопросы для повторения Чем отличается аудит проекта от системы контроля за измерением деятельности, которые обсуждались в 12 главе? Какую информацию вы предполагаете получить при проверке проекта? Почему трудно провести независимый и объективный аудит? Какие личные характеристики и умения нужно учитывать при выборе руководителя аудиторской группы? Прокомментируйте следующее высказывание: Мы не можем позволить закрыть проект сейчас.

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии

Команда бывает часто рассредоточена по функциональной линии. Это значительно затрудняет отчет и распределение ролей и обязанностей для руководителя проекта. Структура команды проекта определялась географией, представительством разных функциональных областей и двумя организациями (Bell Canada и Bell Sygma), имеющими равные роли. Понимание и использование организационной структуры сыграло важную роль в планировании и выполнении проекта. Уровень подготовки, требуемый руководителем проекта, оказался больше, чем предполагалось. Понимание и использование процессов повседневного управления проектом требовало напряжения. Не все нанятые консультанты успешно справились с работой. Некоторые слишком поспешно давали рекомендации. В результате большинство из этих рекомендаций оказались непригодными для проекта. Впоследствии главный консультант или члены команды сопровождали новых консультантов первые несколько дней, чтобы познакомить их с проектом и областью, вызывающей наибольшую озабоченность. При найме консультантов учитывались: 1) умение управлять проектом; 2) имеющийся опыт управления проектами IT; 3) умение указать помощь. Оказалось, что если отсутствовало умение помогать, то какими бы сильными ни были первые два качества, работа консультанта не была успешной. Существует тонкая грань между тем, что нужно сделать и что следует сделать в таких ситуациях. Шла борьба за то, чтобы сохранить прагматический и минималистский подход к использованию команды новичков в управлении проектом, особенно без поддержки инфраструктуры. Даже при установленном коротком процессе нам приходилось отступать от некоторых первоначальных требований (структуры WBS, ревизии после планирования, непрерывного планирования). Во многих случаях желание консультанта сделать правильно уступало необходимости сделать требуемое. Некоторые проекты ВТ не были бы одобрены, если бы не было хорошего планирования на первом этапе осуществления проекта. С финансовой точки зрения знание истинной стоимости разработки и осуществления могло бы привести к нежизнеспособной бизнес-ситуации.

«о о Оч 4Dо чО ACWPBCWPсогм«О Фактическая и приведенная стоимость по периодуч

о о Оч 4Dо чО ACWPBCWPсогмО Фактическая и приведенная стоимость по периодучГ) -чТ го гм оГч.-О*о шгчо ГЧ1/1 тЧО00чО -ч-чО0049Общая BCWSгмоО гм00очПчООчсоACWP общаяКумулятивная ACWP общаяBCWP общаяКумулятивная BCWP общаяПродол-мнительностьVVч m \гмгмго"чТ-Ч" Опе-эация/ пакет работгмГЛ"чТinчОГч.соОч Правило приве- П 1111 s\ 1 . денной стоимости00000 Окончание по статусу периода 5ЗавершенЗавершенЗавершенЗавершенЗавершенВ процессеЗавершен на 25%Не приступалиНе приступали VO Ф а I-о rz а ф с 6. Используя имеющуюся информацию, закончите отчет об основе и статусе окончания периода 7. Ваш отчет должен включать SV, CV, CPI, PCI(B), РС1(С), отчет об итоговой стоимости и график стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения? Стоимость? Используя свой график проекта, объясните владельцу проекта текущий и будущий статус проекта к концу периода 7. Дополнительная информация в конце периода 7. Операции 1 и 2 завершены, факт не совпал со сметой. Операции 3, 4 и 6 в процессе. Операция 3 завершена на 60% в долларах. Операция 6 завершена на 75% в долларах, стоимость по завершении пересмотрена. К операциям 5 и 7 еще не приступали. Для операций 4, 5 и 6 пересмотрена стоимость. \о (J О оэ о а с X а ф с о с ю U со d о а ф и со s а о -8-i < ф о t а I с X а > ф о ф 5 * \о с 5- га га О с а О г i | 2 о Фи а " 000ЭЭЭ О с >. Z it: Окончание по статусу А Правило приведенной стоимости Операция/ пакет работ Про-дол-жи-тель-ность Общая BCWS 2 3 Фактическая и приведенная стоимость по периоду ACWP 5 BCWP Пересмотренная цифра стоимости завершения 10 11 ЕАС Завершен 20 ш 10 30 20 30 Завершен 10 12 В процессе А 10 15 В процессе А Не приступали 16 Не приступали 24 Не приступали 10 ACWP общая Кумулятивная ACWP общая BCWP общая Изменение стоимости Кумулятивная BCWP общая Изменение графика о > сл о СЛ ЕАСо гчоо го!я цифра ршения-чгч горенна завеГЧГЧтР < 0 У %MOCTIнение графикаПереОопение стой оого соогоИзме!Изме!i ACWPlBCWPаСО гч огчшеденная ериодуооо оО43я и прк ГЬ ПО П1чгочо гчсьческа ИМОС1соФакти стогч -чОбщая BCWSооо гчсьосообщаяобщаяобщаяобщаяПро-дол-жи-тель-ность-чACWPACWPBCWP BCWPОпе-рация/пакет работ-ГЧгоч1 ятивнаяпятивна!Правилоприведенной стоимости0вКумугKyMyjОкончание по статусу АЗавершенЗавершенЗавершен на 60%В процессеНе приступалиЗавершен на 75%Не приступали180 ; 160 ; : 140 ! ; 120 : 100 ; 80 : 60 , , 40 - 20 : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Проект сканера (Scanner Project) Вы управляющий проектом в Electroscan, вы работаете над проектом.

«Ребята из «Мае» крича¬ли, что они — «будущее компании»

Ребята из Мае кричали, что они будущее компании. Ребята из Арр1е II кричали, что они деньги компании. Затем полетели ручки и карандаши. Я ждал, когда же наконец упадут бумаги, и они кинутся их собирать. Хотя со стороны это могло показаться забавным, но драка между группами Арр1е II и Мае серьезно подорвала работу Apple в 1980 годах. Джон Скапли, заменивший Стива Джобса на посту председателя Apple, сказал, что корпорация превратилась в две воюющие компании, и назвал улицу между зданиями Apple II и Macintosh демилитаризованной зоной. Организация проектов в матричной организации Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента накладывается на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами. Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях матрица может быть постоянной. Сначала рассмотрим общее применение структуры и затем перейдем к более подробному обсуждению ее деталей. Рассмотрим рис. 8-4. Одновременно разрабатываются три проекта: А, В и С. Все три управляющих проекта (РМ а-с) подчиняются директору проектного департамента, который руководит всеми проектами. У каждого проекта есть администратор, хотя у проекта С он работает на полставки. Проект А связан с дизайном и расширением существующей производственной линии по обработке новых металлических сплавов. Над проектом А будут работать 35 человек из производственного и 6 человек из технического отделов. Некоторые из них работают на полставки, некоторые на полную, в зависимости от потребностей на разных стадиях проекта.

Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционн

Эти области хотя и описаны в стандартах PMI, но не являются столь широко известными, как традиционные области знаний, определенные PMBOKGuide. И вместе с тем ни в одном строительном проекте нельзя обойти перечисленные четыре области (см. рис. 5.8, 5.9, 5.10 и 5.11). Для реализации соответствующих функций в Отделе управления проектом должны быть предусмотрены штатные единицы (менеджер по ОТ и ПБ, менеджер по экологии и т. д.). Должностные инструкции для этих позиций могут напрямую следовать соответствующим разделам PMBOKGuide К Гармонизация стандартов участников проекта Итак, мы установили, что стандарты управления строительными проектами Заказчика и Исполнителя могут существенно различаться. Но для успешного и эффективного совместного использования этих стандартов они должны быть гармонизированы. Выделим два уровня гармонизации идеологический и технологический. На идеологическом уровне гармонизация стандартов означает, что Заказчику должна быть обеспечена возможность реализации всех процедур его стандарта, в том числе в части функций, выполняемых на стороне Исполнителя. Из этого не следует, что Исполнитель обязан Вопросы управления стоимостью более полно и с учетом российских особенностей представлены в работах [16, 17]. Планирование мероприятий по ОТ и ПБ Администрирование и отчетность по ОТ и ПБ Анализ опасностей и угроз по ОТ и ПБ Отбор субподрядчиков по обеспечению ОТ и ПБ Разработка системы поощрений за обеспечение ОТ и ПБ Обеспечение персональными средствами защиты Установка защитного оборудования Периодические проверки строительных механизмов и оборудования Установка средств предупреждения (плакаты и пр.) Обучение и инструктаж по ОТ и ПБ Проверки ОТ и ПБ Расследование происшествий Медицинское обеспечение Проверки на употребление наркотиков и алкоголя Ведение журналов проверок, формирование отчетов по проверкам Регистрация обучения и инструктажа Ведение журналов регистрации происшествий, болезней и травм Ведение фото-, видео-и аудиозаписи Оформление документов по расследованию происшествий Рисунок 5.

Неудобная правда жизни: лучшее рабочее место невозможно многократно копировать

Неудобная правда жизни: лучшее рабочее место невозможно многократно копировать. Обстановку, способствующую работе, разные люди понимают по-разному. Если позволить людям сделать с пространством то, что им нужно, оно в результате потеряет свое единообразие. Пространство каждого человека, каждой команды будет иметь свой собственный характер. А если нет, они переделают все заново и будут переделывать, пока не добьются этого. Руководство, если оно хорошее, должно убедиться, что сотрудникам просторно, что им не мешают посторонние шумы, что существует достаточно способов найти уединение и создать разумные рабочие места. Единообразию в этом подходе места нет. Если люди вешают странные картинки, оставляют беспорядок на столах или передвигают мебель с целью объединения кабинетов, вам остается лишь ухмыльнуться и смириться с этим. Как только они добьются своего, то смогут перестать думать о среде и полностью отдадутся работе. 4 Зак. 902 13 Танцы с зонтиком В последней главе, посвященной офисной среде, мы рассмотрим свойства идеального рабочего места и попытаемся пролить свет на вопросы, подобные этим: Какая рабочая среда будет самой удобной для ваших сотрудников и повысит производительность их труда? Какие рабочие места позволят сотрудникам раскрыть свой потенциал и получить удовлетворение от работы? Если вам приходится работать в типичном зашумленном и кошмарно единообразном корпоративном пространстве, такие вопросы могут показаться почти жестокими. Однако задумываться об идеальной рабочей среде имеет смысл. Когда-нибудь вы можете обнаружить, что этот вопрос в вашей власти. Даже сегодня вас могут попросить внести свои соображения в процесс улучшения рабочего пространства. Разумно позволить себе поразмышлять на эти темы, просто чтобы знать, какое из направлений верное. По нашему мнению, правильное направление приводит к рабочему месту, обладающему определенными, проверенными временем характеристиками. 1 Перепечатка с разрешения из работы Alexander, 1979 [3], стр.

факт и раньше обращали внимание

факт и раньше обращали внимание. На рис. 8.1 представлены результаты, полученные из различных источников, и он иллюстрирует масштабы различий между индивидуумами:1 Похоже, что при измерении вариаций производительности для выборки индивидуумов действуют три основных правила: Отношение производительности лучших сотрудников к производительности худших составляет примерно 10:1. Наиболее производительный сотрудник в 2,5 раза более производителен, чем средний. Наиболее производительная половина сотрудников имеет в 2 раза большую производительность, чем менее производительная половина. Эти правила действуют практически на любые параметры производительности, которые возможно определить. Так, к примеру, лучшая половина выборки сделает заданную работу минимум в полтора раза быстрее остальных; представители другой половины, которые чаще ошибаются, сделают две трети всех ошибок и так далее. 1 Рисунок 8.1 с вариациями производительности и три основных правила происходят из трех источников: Boehm, 1981 [9], стр. 435-437, 447; Sackman и др., 1968 [46], стр. 3-11; Augustine, 1979 [6]. Последующий анализ, проведенный Майклом Лоуренсом из Университета Нового Южного Уэльса, придает этим трем правилам еще больший вес (см. Lawrence, 1981 [36]). Результаты военных маневров разработчиков достаточно точно соответствовали такому распределению. В качестве примера рассмотрим рис. 8.2, на котором показано распределение затрат времени на достижение первого промежуточного финиша (чистая компиляция, готовность к тестированию) для маневров 1984 года:1 о < т > 100 200 300 400 500 600 700 800 900 ЧЕЛОВЕКО-МИНУТ ЗАТРАЧЕНО НА ДОСТИЖЕНИЕ ФИНИША Рис. 8.2. Вариации производительности для отдельных участников Лучшая производительность в 2,1 раза превышает среднюю. Лучшая половина опережает худшую в соотношении 1,9:1. Результаты последующих маневров были практически идентичны этим. Что не влияет на производительность Исследуя результаты состязаний, мы обнаружили, что следующие факторы слабо влияли на производительность или не влияли вовсе: 1 Рисунок 8.

Операции 2 и 3 находятся в процессе, и для них используется правило 50/50

Операции 2 и 3 находятся в процессе, и для них используется правило 50/50. Отсюда приведенная стоимость на сегодняшний момент для операции 2 составляет $10 (50% от $20), а приведенная стоимость для операции 3 составляет $15 (50% от $30). Операция 4 завершена на 66%; приведенная стоимость равна $16 (66% от $24). Так как к операциям 6,7 и 8 еще не приступали, они получают 0% соответственно от своих смет. На рис. 12-10 пересмотренные цифры были получены из результатов работы и включены в отчет о статусе для оценки стоимости по окончании (ЕАС). Часто эти пересмотренные цифры ожидаемых затрат отличаются от первоначально запланированных сметных показателей относительно количества времени и денег. Например, операция 3 имет ожидаемую продолжительность 5 единиц времени и ожидаемые затраты 35. Операция 4 завершена на 66% за один период времени, но еще остается четыре периода времени с ожидаемыми дополнительными затратами в периоды 56 (6) и 78 (12). Представлены общие цифры ACWP и BCWP для каждого периода. Эти величины кумулятивные. Кумулятивная ACWP на данный момент составляет $32; кумулятивная BCWP $47. При этих кумулятивных величинах изменение стоимости (CV = BCWP ACWP) представляет собой положительнцю величину и составляет $15 (47-32= 15). Колебания в сроках графика (SV=BCWP-BCWS) положительно и составляет $10 (47-37=10). BCWS заложена в основе (см. рис. 12-9 на стр. 422), BCWS на день отчета о статусе равна $37). Так как обе переменные положительны, то оказывается, что проект на день отчета находится в благоприятной ситуации. Если мы внимательно посмотрим на операцию 3 и на сеть, то увидим, что на завершение операции потребуется 5 единиц времени, а не 3 ранее запланированных единицы. Также ожидается, что на операцию 4 потребуется 5 фактических единиц Окончание по статусу АПравило приведенной стоимостиОперация/ пакет работПро- ДОЛ- жи-тель-ностьОбщая BCWS СФактическая и приведенная стоимость по периоду | АС\ЛРПересмотренная цифра стоимости завершенияЕАС 1 1 2 3 4BCWP5 6 7 8 9 10 11 12 13 1< Завершен13613488 66 В процессе25204411318 1010 В процессеф3X 5306ь45101035 1515 Завершен на 66%4X 524121261230 1616 В процессе5216221618 00 Не приступали6416555520 Не приступали73101010 Не приступали82151515 ACWP общая134242011212555155015Кумулятивная ACWP общая14832 526384109114119134139139154154BCWP общая00641Изменение стоимости 47-32=+15Кумулятивная BCWP общая00647Изменения графика/сроков 47-37=4-10 ы ж гп -а гп х X m О > о о о -н о аз х О 1=1 > со сг > СП о Рис, 12-10.

Риски, как и прибыли, обычно делятся между уча¬стниками договора 50/50, и владелец настаивает на бы

Риски, как и прибыли, обычно делятся между участниками договора 50/50, и владелец настаивает на быстром отслеживании проблем и преодолении препятствий, которые неизбежно возникают в процессе выполнения проекта. Случай из практики на стр. 387 описывает пример альтернативного соглашения по проекту, в котором участвуют два партнера и владелец. Совместная оценка Все участвующие в проекте стороны регулярно встречаются для пересмотра и оценки процесса партнерства. Оцениваются конкретные критерии, связанные с эффективностью процесса партнерства, такие, как работа в команде и своевременное разрешение проблем. Это создает почву для дискуссий и выявляет проблемы не только проекта, но и рабочих отношений и помогает разрешать их быстро и соответствующим образом. Оценка процесса партнерства обычно включает периодические проверки. Сравнение результатов проверок по периодам помогает выявить области, где требуется усовершенствование, и потенциальные проблемы. Пример такого контроля изображен на рис. 11-3. Постоянное руководство Руководители проекта и их подчиненные должны уметь вести беседу и постоянно проявлять готовность к сотрудничеству, а не к конфронтации при решении проблем. Это особенно относится к начальной стадии проекта, когда взаимное доверие проверяется по тому, как партнеры реагируют на первые появившиеся разногласия и препятствия. Руководители проекта должны поощрять в своих организациях тех людей, которые придерживаются принципов партнерства, и предупреждать тех, кто прибегает к практике противостояния. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА - ПРАЗДНОВАНИЕ УСПЕХА После завершения проекта руководство должно совместно рассмотреть достижения и допущенные промахи, чтобы извлечь уроки на будущее. Этот формальный обзор выполнения проекта обычно сопровождается празднованием (пикник или банкет), в котором участвуют все. Высшее руководство пользуется случаем отметить чей-то особый вклад. Такое празднование создает чувство близости и подтверждает характер совместной работы над проектом.

То есть, мы хотим сказать, что анализ сети требует стандартной единицы времени

То есть, мы хотим сказать, что анализ сети требует стандартной единицы времени. Когда компьютерные программы позволяют делать выбор, необходимо обозначать отличие от стандартной единицы времени. Если стандартной единицей времени является пятидневная рабочая неделя, а срок выполнения работ рассчитан в календарных днях, то срок должен быть пересчитан с учетом нормальной рабочей недели. Например, если транспортировка большого нефтяного насоса из Сиэттла на буровую на Аляске занимает 14 календарных дней, то срок выполнения будет 10 рабочих дней. Независимость. Оценщики должны рассматривать каждое конкретное задание, как независимое от других заданий, интегрированных СРРПЭ. Учет мнения управляющих первого уровня приводит к тому, что задания рассматриваются независимо друг от друга, и это правильно. Управляющие верхнего уровня имеют тенденцию объединять несколько заданий, используя один расчет времени на отдельное задание по отношению к целому. Если все задания представляют собой последовательную цепочку и выполняются одной группой или отделом, лучше не запрашивать все расчеты по цепочке сразу; таким образом удастся избежать того, что планирующий посмотрит на всю цепочку и постарается откорректировать время на отдельные задания в цепочке и подогнать их под произвольный график или грубый подсчет всего времени на весь J 02 Глава 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА <|Q3 участок проекта. Такая тенденция не учитывает факторов неопределенности в работе и обычно приводит к слишком оптимистичным расчетам времени на выполнение задания. Итак, расчет времени выполнения каждого задания должен производиться независимо от других заданий. Непредвиденные обстоятельства. При расчетах наборов работ не должны учитываться непредвиденные обстоятельства. Расчеты должны исходить из нормальных или средних условий, даже если каждый набор работ не будет выполнен точно так, как это было запланировано. На этот случай у управляющих верхнего уровня есть дополнительный фонд на непредвиденные обстоятельства, который и будет использован в непредвиденных случаях.

Например, резерв времени для операции Е — 165 дней — LS—ES (185-20= 165) или LF—EF (200 — 35= 165}

Например, резерв времени для операции Е 165 дней LSES (185-20= 165) или LFEF (200 35= 165}. Какова величина резерва времени для операций В, С и D? Ответ 0 рабочих дней (5 5 = 0 или 20 20=0), 5 рабочих дней (10 5 = 5 или 2015 = 5) и 10 рабочих дней (15-5=10 или 2010= 10) соответственно. Критический путь А, В, Y, F, G, Н. Рис. А 4-8. Результаты прямого и обратного анализа и расчетов резервов времени для сетевого графика проекта создания бизнес-центра Колла Таблица А 4-3. СРАВНЕНИЕ МЕТОДОВ ОУ И ОС Подход типа операции в узпах Преимущества: Не используются фиктивные операции. Не используются события. Легче начертить, если нет интенсивной зависимости между операциями. Значение операций понятно менеджерам первого уровня. Прослеживание пути упрощается за счет схемы нумерации операция/событие. Сравните графики на рис. А 4-8 и на рис. А4-9 и постарайтесь найти сходство подходов ОС и ОУ. Как и в подходе ОУ, если раннее и позднее время наступления последнего события проекта одинаково (L = E или LF = EF), резерв времени для всех операций, лежащих на критическом пути, будет равен 0. Если время неодинаково, то резерв для всех будет равен разности (LЕ или LF EF). 02020 Недостатки: Трудно определить путь по номеру операции. Если график не прикладывтся, то в компьютерных распечатках должны быть указаны предшествующие и последующие шаги для каждой операции. Изображение и понимание сети затрудняется по мере увеличения масштабов графика. Подход типа операции на стрелках Преимущества: Путь упрощен благодаря схеме нумерации операция/событие. Легче начертить график, если зависимости интенсивны. Ключевые события можно легко определить. Недостатки: Использование фиктивных операций увеличивает потребность в данных. Сосредоточение внимания на событиях может отвлечь от операций. Задержка операций может вызвать задержку событий и проектов. то же начальное и одно и то же конечное события, фиктивная операция вводится для того, чтобы дать каждой операции собственный идентификационный номер (см.

Существуют разные способы построения сетевых графи¬ков

Существуют разные способы построения сетевых графиков. Среди множества возможных сетевых способов компания рекомендует использовать наиболее простой и эффективный график Ганта, см. рисунки 1-3. На графиках Ганта горизонтальный вектор соответствует линейному ходу времени. Календарные отрезки показываются в верхней строчке. Работы и их параметры (длительность, даты начала и завершения) показываются в табличной форме слева. Каждая задача отображается прямоугольником, ширина которого в точности равна длительности работы в масштабе графика. Помимо целей планирования, графики Ганта могут использоваться и для контроля текущего выполнения проекта. неделя 1неделя 2неделя 3неделя 4неделя 5неделя 6Задача 1Задача 2Событие 1Задача 3Событие 2Задача 4Задача 5Событие 3Рисунок 1. Простой график Ганта Графики Ганта можно рисовать в таблицах MS Word, MS Excel или в специализированных проектных программах, таких как MS Project. При использовании таблиц каждая работа выделяется штриховкой соответствующих ячеек в таблице, см. рис. 1. В специализированных программах график рисуется автоматически, достаточно ввести календарные параметры работы, рисунки 2-3. Рисунок 2. График Ганта (вариант 1) Следует заметить, что любые сетевые графики основаны на табличной форме календарного плана. Даже в специализированных программах данные о работах хранятся в таблицах. 01. Введение 01.01. Цепь документа Предоставление дополнительной методической поддержки проектным командам^ в разработке календарного плана и управлении им. 01.02. Резюме документа Описаны специальные методы оптимизации календарного плана и проектного ритма. 01.03. Термины, обозначения и сокращения Трактовка используемых в настоящем документе терминов дана в стандарте R0.S02 Глоссарий управления проектами. 01.04. Область применения Настоящие рекомендации применяются при управлении сроками и ритмом проекта, в частности, дополнительно к стандарту "R0.S04 Инструкция по составлению Плана проекта".

Результаты занесите в приведенную ниже форму

Результаты занесите в приведенную ниже форму. 5.69. Выберите правильный сетевой график в соответствии со следующими исходными данными: h-i'ч'ча265в1бг10о, гД3ве6А вж8 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ \ W , -ш w . W -. Рассчитайте его табличным методом. Результаты занесите в приведенную ниже форму. 5.71. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму. чTP" i-i'нТР Чупо итпн 'но6вгдеж 5.70. Рассчитайте табличным методом представленный сетевом грск|)ик. Результаты занесите в приведенную ниже форму. 5.72. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму. -/'TP" i-iТР '-/тпот-ПН и0-10-20-31-42-52-63-64-75-76-87-8 1/урн i-iуро иуПО 'i-iупн i-iRi-i1213142534364757677- б СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ (ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ) 6.1. Расчет сетевой модели методом диагональной таблицы Расчет сетевого графика методом диагональной таблицы (иногда этот метод называют матричным) ведется с ориентацией на события, а не на работы. В начале вычерчивается квадратная сетка, в которой число строк и число граф равно числу событий графика (табл. 6.1). Таблица 6.1 Табличная форма для расчета аналитических параметров сетевого графика методом диагональной таблицы 01234501234i5 Затем слева, сверху вниз, проставляются все номера начальных событий (индекс i), а вверху слева направо номера конечных событий (индекс j). В ячейках на пересечении начального и конечного событий проставляются значения продолжительности работ (tt ). Рассмотрим сетевой график, изображенный на рис. 6.1, и заполним его данными диагональную таблицу (табл. 6.2). Рис. 6.1. Сетевой график для расчета методом диагональной таблицы Раннее свершение исходного события равно нулю. Ранние свершения каждого последующего события (j) определяются как наибольшая из величин, полученных в результате сложения продолжительностей работ, указанных в графе этого события, и соответствующих им ранних свершений событий.

Результаты занесите в приведенную ниже форму

Результаты занесите в приведенную ниже форму. 5.69. Выберите правильный сетевой график в соответствии со следующими исходными данными: h-i'ч'ча265в1бг10о, гД3ве6А вж8 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ \ W , -ш w . W -. Рассчитайте его табличным методом. Результаты занесите в приведенную ниже форму. 5.71. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму. чTP" i-i'нТР Чупо итпн 'но6вгдеж 5.70. Рассчитайте табличным методом представленный сетевом грск|)ик. Результаты занесите в приведенную ниже форму. 5.72. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму. -/'TP" i-iТР '-/тпот-ПН и0-10-20-31-42-52-63-64-75-76-87-8 1/урн i-iуро иуПО 'i-iупн i-iRi-i1213142534364757677- б СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ (ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ) 6.1. Расчет сетевой модели методом диагональной таблицы Расчет сетевого графика методом диагональной таблицы (иногда этот метод называют матричным) ведется с ориентацией на события, а не на работы. В начале вычерчивается квадратная сетка, в которой число строк и число граф равно числу событий графика (табл. 6.1). Таблица 6.1 Табличная форма для расчета аналитических параметров сетевого графика методом диагональной таблицы 01234501234i5 Затем слева, сверху вниз, проставляются все номера начальных событий (индекс i), а вверху слева направо номера конечных событий (индекс j). В ячейках на пересечении начального и конечного событий проставляются значения продолжительности работ (tt ). Рассмотрим сетевой график, изображенный на рис. 6.1, и заполним его данными диагональную таблицу (табл. 6.2). Рис. 6.1. Сетевой график для расчета методом диагональной таблицы Раннее свершение исходного события равно нулю. Ранние свершения каждого последующего события (j) определяются как наибольшая из величин, полученных в результате сложения продолжительностей работ, указанных в графе этого события, и соответствующих им ранних свершений событий.

4.7.Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры орг

4.7. Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры организации для управления одним или несколькими проектами с глубокой интеграцией проект- ной и материнской структур, это: а) двойственная организационная структура; б) проектно-матричная структура; в) всеобщее управление проектами; г) управление по проектам; д) механистическая структура. 4.8. Организационная структура управления проектами, совпадающая с материнской структурой, вся деятельность которой состоит из де- ятельности по управлению проектами, это: а) двойственная организационная структура; б) всеобщее управление проектами; в) проектно-матричная структура; г) управление по проектам; д) выде7\енная организационная структура. 4.9. Схема управление функция генерального подрядчика представ- ляет собой: а) двойственную организационную структуру; б) всеобщее управление проектами; в) сложную организационную структуру; г) управление по проектам; д) выделенную организационную структуру. 4.10. Преимуществами функциональных организационных структур яв- ляются: а) стимулирование деловой и профессиональной специализации; б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях; в) концентрация внимания на проекте, его цели и потребности кли- ентов; г) появление возможности гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы; д) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством мате- ринской организации. 4.11. К преимуществам матричных организационных структур относятся: а) появление возможности гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной мат- рицы; б) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации. 4.12. Преимуществами проектно-целевых организационных структур яв- ляются: а) реализация прямого подчинения сотрудников руководителю про- екта и достижение таким образом однозначности направленно- сти усилий этих сотрудников; б) стимулирование деловой и профессиональной специализации; в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.

214. Диаграмма выравнивания мощностей Разумеется, планирование мощностей осуществляется независи¬м

214. Диаграмма выравнивания мощностей Разумеется, планирование мощностей осуществляется независимо от методики составления сетевых графиков, так как иначе нельзя определить полную загрузку производственных мест проекта608. Если проекты имеют схожесть или значительный объем повторяющихся процессов, могут быть использованы так называемые стандартные технологии составления сетевых графиков (SNPT). Здесь создается стандартное решение для повторного применения в различных проектах, причем приведенная в сетевом графике структура работ одинакова. Это имеет место, например, в машиностроении, в химической промышленности, а также в разработке программного обеспечения для электронной обработки данных609. Затем с относительно низкими затратами однажды составленные сетевые графики могут применяться в принципе и для других проектов. 2.4. РАСЧЕТ СРОКОВ За счет планирования и расчета сроков делается поп ытка вычислить необходимый срок завершения проекта. Для этого посредством прямого расчета вычисляется наиболее ранний срок начала определенной деятельности. Для такого расчета за основу принимается срок начала проекта, а сроки начала дальнейшей деятельности рассчитываются посредством прибавления времени, которое предусмотрено для определенных работ. Путем обратного расчета высчитывается наиболее поздний срок начала определенной деятельности. Теперь исходной точкой для обратного расчета становится наиболее ранний срок завершения проекта. Путем вычитания сроков продолжительности работ из этого срока окончания рассчитывается наиболее поздний срок возможного начала деятельности610. Расчет наиболее раннего срока начала работ называется поступательным, или прогрессивным, расчетом, в то время как срок вычисления наиболее позднего срока начала работ называется обратным, или ретроградным, расчетом6". Шмитц и Вендхауз рекомендуют проводить расчеты в рамках проекта, начиная с конца, так, чтобы посредством расчета срока можно было определить, каков наиболее поздний момент для начала осуществления проекта, позволяющий уложить его выполнение в намеченные сроки.

Умышленное повиновение Создателям Методологий РЅРµ РґР

РРССРРРРРР РїРРІР��РРРІРРР��Р РРРРґРСРРСР РРСРРґРРРРіР��Р РР РґРРС РїРРєРС РССРС, ССР РґСРРССР��Р РСРґР�� РїРВРїСРССС РР РСРґСС РРСРСРСС РР РРСРРґРРРРіР��Р�� РІРР��РРРР��С. РРРРРР ССР РїСРР��СВСРРґР��С РІР РРРРіР��С РСРіРРР��РРСР��СС. Р РСР РРРРР РїСР��СРєРСРРР РїСРСР��РІРРїРРРРВРСР РІРСР��РРС: РСРґР�� РР ССРРСС Р��РіРРСР��СРРІРСС РРСРРґРРРРіР��С, Р РСРґСС РІРРССР ССРРіР РґРРРСС РСРєРІРРСРР СР, ССР РРР РїСР��РєРРСРІРРС, РґРРР РСРР�� РРРСС, ССР ССР РїСР��РІРРґРС Рє РїРСРСР РІСРРРРР��, СРРРґРРР��С РРСРРРСРССРРіР РїСРРґСРєСР Р�� РРСВСРССРРРРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��. РРРРРР ССР РРС РРґР��РРРССРРРРР��Рє РРР РСС (Ken Orr) РРРСРІРРС ВСРССРРРРСР РїРРІР��РРРІРРР��РРВ.1 РРРіРґР РРСРРґРРРРіР��С РїСР��РСРІРРС СРРРґРСС ССРєРРІРРґССРІР РРїРСРСРСР РІ РІРСРРРРРґСРСР�� СРСССС, СРРСРВРРССР��РєР�� РРРіСС Р�� РРРїР��СРСС РРіР, РґРРР РСРР�� РїСРРґСРєС ССРРС РіРСРРРєР РРРїСССРР РІ РРРґСР РґРІР��РіРСРРС Р��РР�� СРїССРР��РєР, ССР РР��РєРРєРР РРїРСРСРС РґР РРРіР РР РґРРРВСРССС. РСРР�� РРСРРґРРРРіР��С РРСРСРІРРС РІРС РРРїРРРР��СС СРСРС РРРС РґРРРСС РїР РєРРРґРРС СРРРРРСС РґРРРСС, СРРСРРРССР��РєР�� РРРіСС РІСРїРРРР��СС ССР ССРРРРІРВРР��Р РСРєРІРРСРР, РґРРР РСРР�� РІ СР��ССРРР РРС РРРС РґРРРСС. Р РРІСССРРР��Р��, РіРґР РРРРССРРІРєР�� РСРР��РРСС РїСР��РРСРР РїРРРРІР��РС СРРРСРРіР РІСРВРРРР��, СССРССРІСРС РСРСРРІРСРРСРРС СРСРР РїСРСРССР - ВСРРРСР РїР РїСРРІР��ВРРРВ. заправка принтера

Для нас таким поворотным днем РІ плане восприятия сталР

РРС РРС СРРєР��Р РїРРІРСРСРСР РґРРР РІ РїРРРР РІРСРїСР��ССР��С ССРРР 3 СРРІСРРС 1984 РіРРґР, РєРРіРґР РС РРСРРР�� РРРРСРСС СРґР��РІР��СРРСРСС СРІСРС РїРРСРРССР�� СРСССРґРР��РєРРІ Р�� РїРРВСРРґР��, РїСР��СРРґССРРСС РР СРРРРІРРєР. РРСРРР, С СРІРРР��СРРР��РР РРґРРРіР РїРСРВРРССР РІСРСРР СРРРССРРССС! РРРє Р�� РїРРРРіРРССС ССРСРСРРСРСР Р��ССРРРґРРІРСРВРСР, РС РїСР��РСРР��СС РґРРєСРРРСР��СРРІРСС ССР СРІРРРР��Р. РРССРС 32 346 РєРРРїРВРР��Р РїР РІСРРС РРІРРРРґРРРС РР��СС, РС РїРРґСРІРСРґР��РР�� РїСРРєСР��СРСРєР�� Р��РґРРРСРРР РРСРСРРР РСРРСРРР��Р РРРРґС ССР��РР�� РґРІСРС РїРРєРРРСРРСРР��. РР��С. 9.2. РССРРєС РРРРСРєР-РР��ССРСР РРРРСРРР��СР РРСР РІРРРРРР��Р РІ РїСРСРССР СРРСР РґРРРСС. РС Р��СРїСССРІРРР�� СР РР, ССР, РРРІРСРРР, Р��СРїСССРІРР РР, РСРєССРІРС СРІРР РРРєРР. РРС СРРє СРРРґРВСССС РєРРРґР��РґРСС РР РїРРССРРР��Р РРРРРРРІСРєР��С РїСРРР��Р. РРРїРРРР��СР, ССР Р��РРРРР РІ ССРР РєРР��РіР РІС СРРРРР��: ВРРРСРРССС СРСССРґРР��РєРРІ (СРєРРРР, РР 90 РєРІРРґСРСРСС РРССРРІ) РРСРСРР РїСРРїРССР��РРРРСРР РїРРСРРґР��, РІСРґРРРРРРР РєРРВРґРРС СРРРРІРРєСР. РСРР�� РІС РР РРРРСР РїРРССС, РїРСРРС ССР РІРРРР, РїРРґСРРРСР Р ССРР. РЁСР РїССРР РїСРРїРССР��РРРРРР РїРРСРРССР��, РїРССРРС, СРїРРРРІР��РР��РІ РїРРСРРґС, РїСР��СРВРґСССССС РР РРґРРРіР СРРРРІРРєР, РС СРІРРР��СР��Р ССРРІРРС ССРР РІРґРІРР. РРРР РСВРР�� РІРР СРґРРРСС СРРРґР��СРРСРР РґРРєРРРСС, ССР РїСРРіСРРРР��СС СРїРСРРРР СРРРСРСС РР РїРРСРРґР�� РІ 2,7 РєРІРРґСРСРСС РРССР, РР РСРґССР�� РРРРРРґРРРР СРєРРІРРРСР СРІРР��Р СРРРСР��Р РРССРР, РІС РІСР-СРРєР�� РР СРРРРСР ССРІРСРРґРСС, ССР 2,7 РєРІРРґВСРСРСС РРССР - РґРССРСРСРРС РїРРСРРґС. Торговое Оборудование